Věděl jsem, že nás tady nenechají umřít. Ale i tak to bylo děsivé.

Linda Karlsson jela 3. ledna 2024 se svými dvěma dcerami z Blekinge domů do Skåne.

Elise bylo šest, Celine čtyři roky.

Na dálnici E22 hustě sněžilo. Provoz se zpomaloval, až se zastavil úplně. Před Lindou stála auta, za ní přibývala další. Během několika hodin se z dopravní zácpy stala past, ze které nebylo kam odjet.

Linda s dcerami strávila v autě kolem osmnácti hodin.

Aby měly co pít, rozpouštěla sníh. Mladší Celine opakovaně zvracela. Paliva ubývalo a Linda nevěděla, jak dlouho si ještě mohou dovolit topit. Noc strávily v autě jiné ženy, která uvízla ve stejné koloně.

Jak dlouho ještě čekat? Co dělat s nemocným dítětem? A ví vůbec někdo, že jsou tady?

Když se pak Linda s Celine dostaly na dětskou pohotovost v Kristianstadu, lékaři zjistili, že dívka má nízkou hladinu cukru v krvi.

Na E22 ale stále zůstávaly stovky dalších aut.

O několik hodin dříve, večer 3. ledna, se poprvé sešli zástupci institucí ke společné koordinační poradě o E22. Od prvních zpráv o stojící dopravě uplynulo přibližně osm hodin.

Policie a záchranný sbor už o situaci něco věděly. Trafikverket, švédská dopravní správa, věděl podstatně méně. Jeho zástupce později uvedl, že na první poradě neměl jasnou představu o rozsahu problému.

Většina ostatních aktérů očekávala, že vedení převezme právě Trafikverket. Trafikverket ale namítal, že nemá prostředky ani lidi, aby tak rozsáhlou operaci v terénu vedl. Záchranný sbor zase usoudil, že nejsou splněny zákonné podmínky pro to, aby událost převzal jako záchrannou operaci.

Venku dál sněžilo. V autech seděly stovky lidí.

První problém byl zřejmý. Instituce dlouho neměly společný obraz toho, co se na dálnici děje. Když se začaly koordinovat, přidal se další. Jednotliví aktéři se drželi toho, co považovali za svou roli a svůj mandát, ale neshodli se, kdo má celou operaci vést.

Nezávislé hodnocení později došlo k závěru, že vedení měl převzít Trafikverket.

Když odpovědnost nestačí

Nebyla to úplně nová švédská zkušenost.

V létě 2014 zachvátil Västmanland rozsáhlý lesní požár.

Z místního zásahu se stala událost, která přesáhla hranice obcí, organizací i jejich odpovědností.

Pozdější vyšetřování popsala problémy s koordinací a spoluprací.

Švédská agentura pro civilní ochranu a připravenost (MSB) pak prošla 26 vyšetřování a hodnocení požáru. V březnu 2016 předala vládě zprávu s názvem:

Ansvar, samverkan, handling (Odpovědnost, spolupráce, jednání).

Švédské krizové řízení už dlouho pracovalo s jednoduchými principy odpovědnosti, blízkosti a podobnosti. Po Västmanlandu začali Švédové více zdůrazňovat ještě dvě věci: spolupráci mezi organizacemi a schopnost jednat i v nejistotě.

V lednu 2024 stála na E22 až tisícovka aut.

Když MSB událost později vyhodnotila, našla podobné problémy jako po Västmanlandu. Nejistota ohledně rolí a odpovědnosti mohla brzdit jednání. To, co jedna organizace považovala za respektování vlastního mandátu, mohli ostatní vnímat jako pasivitu.

Skutečná krize se totiž mantinely organizací neřídí.

Principy, které se vejdou do hlavy

Na švédském přístupu mě začalo zajímat, jak lidé rozhodují a jednají, když se krize vymyká nastaveným pravidlům.

Během jedné návštěvy Švédska jsem mluvil se šéfkou komunikace města Uppsala.

Zajímalo mě, co dělají, když přijde situace, na kterou nemají scénář. Informace jsou neúplné, a přesto musí někdo rozhodnout, jestli a jak začne instituce jednat a komunikovat.

Nevytáhla krizový plán.

Začala mi vysvětlovat těch pět principů.

Nešlo o pět převratných pravidel. Zaujalo mě něco prostšího. Šéfka komunikace dokázala všech pět v klidu vyjmenovat a vysvětlit, aniž by otevřela krizový plán.

Byla to jednoduchá vodítka pro chvíli, kdy žádný scénář neexistuje.

Kdo komu zavolá

V Uppsale jsem se tehdy potkal také s Danielem Nohrstedtem, profesorem politologie, který se dlouhodobě zabývá krizovým řízením a spoluprací mezi organizacemi.

Z našeho rozhovoru mi utkvěla především jedna věc.

Při skutečných krizích mají velkou cenu vztahy mezi lidmi a organizacemi. Formální struktury mohou být dobře nastavené, ale událost se jejich hranic málokdy drží. V určité chvíli potřebujete něco od člověka z jiné instituce, jiné úrovně nebo úplně jiného sektoru.

A tehdy začne záležet i na tom, jestli se ti lidé znají a důvěřují si, jestli si zavolají a jestli dokážou začít řešit problém společně.

Principy ani vztahy nenahrazují plány, výcvik ani dobře nastavené krizové řízení. Pomoct ale mohou ve chvíli, kdy se událost do popsaných kompetencí a připravených scénářů nevejde.

S kolegy z oddělení strategické komunikace Ministerstva vnitra jsme v tom začali hledat inspiraci i pro Česko.

Kdo má mluvit?

V září 2024 začaly stovkám českých škol chodit výhrůžné e-maily. Policie hodnotila hrozbu jako málo závažnou a nechtěla zbytečně zasahovat do chodu škol. Na řadě škol přesto museli rychle rozhodnout, co dělat.

Dvacetiletá studentka vyšší odborné školy v Praze později popsala, jak se uprostřed výuky ze školního rozhlasu dozvěděla, že studenti mají do pěti minut opustit budovu.

Nevěděli proč.

Na jiné pražské škole dostali učitelé pokyn odvést děti ven a neříkat jim, co se děje.

Vedení školy se tím ocitá ve zvláštní situaci.

Co říct dětem? Co rodičům? A kdo s nimi má vlastně mluvit – ředitel, policie, zřizovatel, obec?

Když ředitel nemá všechny informace, není si jistý svým mandátem a chyba může mít následky, je mlčení docela racionální volbou.

Jenže děti už ze školy odcházejí. Informace se šíří.

Co jsme si ze Švédska vzali

Nevzali jsme si ze Švédska jejich systém.

Vzali jsme si pět principů, které se hodily pro naši práci i pro české prostředí.

1. Odpovědnost. Když se něco pokazí, nemění se tím to, kdo s lidmi mluví. Škola mluví s rodiči i před krizí a v krizi to zůstává její úkol. Totéž platí pro obec a její obyvatele.
2. Blízkost. Komunikace má zůstávat co nejblíže situaci a lidem, kterých se týká. Nemá se automaticky přesouvat výš jen proto, že nastal problém. Blízkost má u nás dokonce větší váhu než ve Švédsku. Švédský systém stojí na vysoké důvěře ve stát. Kde lidé státu věří, uvěří informaci, i když přijde z centra. U nás vládě věří zhruba 20 % lidí, místní samosprávě víc než dvojnásobek a hasičům přes 90 %. Důvěru u nás nese ten, kdo je blízko. Je to hasič, starosta nebo ředitel školy. Když komunikace zůstane u něj, nejde jen o rychlost. Jde o to, jestli informaci lidé vůbec uvěří.
3. Podobnost. Pokud škola běžně komunikuje s rodiči určitým kanálem, právě tam budou informace nejspíš hledat i ve chvíli, kdy se něco stane.
4. Spolupráce. Žádný z aktérů nevidí celý obraz a komunikace jednoho ovlivňuje ostatní. Bez propojení a koordinace se neobejdou.
5. Jednání. Konat, ale ne bezhlavě a ne mimo vlastní kompetence. A nečekat automaticky na okamžik, kdy bude všechno jisté, všechny informace potvrzené a někdo jiný přesně řekne, co udělat.

Ve Švédsku jsou tyto principy důležitou součástí krizového řízení.

My jsme je použili mnohem úžeji. Sloužily nám jako vodítka pro člověka, který má pod tlakem komunikovat. Řediteli školy neřeknou, co napsat rodičům. Pomůžou mu rozhodnout, jestli má mluvit on a jestli smí začít dřív, než bude mít všechno potvrzené.

Poslední princip, jednání, jsme vlastně dovážet nemuseli.

Při covidu, při příchodu uprchlíků z Ukrajiny i při povodních v roce 2024 jednaly knihovny, spolky a školy samy, bez pokynu a často bez podpory. Švédsko nám spíš dalo slova pro něco, co u nás přirozeně funguje, jen to stát zatím neumí rozpoznat a podpořit.

Začít u člověka

Postupně jsme zjistili, že pohled zevnitř situace se hodí i při přípravě, nejen v krizi samotné.

Snažíme se začínat jednoduchou otázkou:

Jak tahle situace vypadá z pohledu člověka, který se v ní právě ocitl?

Může to být ředitel školy, starosta nebo osoba odpovědná za komunikaci. Někdo, kdo ještě ráno dělal svou běžnou práci a odpoledne musí s neúplnými informacemi rozhodovat o něčem, na co se možná nikdy nepřipravoval.

Ale stejně důležitý je člověk na druhé straně.

Když jsme se podíleli na přípravě české příručky 72 hodin, nezačínali jsme tím, co všechno chce stát občanům sdělit.

Začínali jsme člověkem, jehož běžný život narušila mimořádná situace.

• Jaké informace potřebuje?
• Jaké otázky si bude pravděpodobně klást?
• Čeho se může obávat?
• Co potřebuje vědět, aby se mohl rozhodnout, co zvládne sám a s čím má čekat na pomoc?

Výpadky elektřiny, vody nebo spojení jsou konkrétní následky.

Pro člověka uvnitř takové situace ale především znamenají, že věci, na které se ještě před chvílí mohl spolehnout, najednou nefungují.

Na jedné straně tak stojí člověk, který má informaci poskytnout nebo něco udělat, ale sám vidí jen část obrazu. Na druhé straně člověk, který informace potřebuje, aby se mohl rozhodovat.

Švédsko zblízka

Ze střední Evropy se na severské země často díváme jako na nedostižné vzory.

Mají příručky. Systémy varování. Funkční instituce. Důvěryhodnost. Uvědomělé občany.

Zblízka je to zajímavější.

Ve Švédsku uvízne až tisíc aut ve sněhu a instituce několik nekonečných hodin nemají přesné ponětí o tom, co se vlastně děje. Ani dobře připravený systém nezbavuje konkrétní lidi nutnosti rozhodovat se v nejistotě.

Možná nejzajímavější na švédské zkušenosti proto není představa systému, který nedělá chyby.

Zajímavější je, co se děje potom.

Po Västmanlandu následovalo přes dvacet vyšetřování a hodnocení. Krize na E22 přinesla další a znovu obnažila otázku, jak vytvořit prostředí, ve kterém lidé dokážou jednat, i když nemají dokonalý obraz situace.

To je pro mě nejcennější část severské inspirace.

Nehledat zemi, která už našla správný systém, ale dívat se, co se stalo, když systém narazil na skutečný svět. Kdo v tu chvíli musel rozhodovat. Co věděl a co nevěděl. Co mu pomohlo jednat a co mu v tom bránilo.

A potom přemýšlet, co z toho můžeme použít u nás. Ne idealizované systémy a představy, ale třeba principy a mechanismy pro průběžné ponaučení.

Na E22 mezitím čekala ještě jedna rodina.

Němec Justin byl v autě se svou partnerkou a malou dcerou. Strávili tam přibližně dvacet hodin.

Radio Sweden popsalo, jak se Justin v noci modlil, aby jim palivo vydrželo a mohli v autě udržet teplo.

Nakonec k nim dorazilo vojenské pásové vozidlo a rodinu odvezlo z dálnice.

Justin později řekl:

„Věděl jsem, že nás tady nenechají umřít. Ale i tak to bylo děsivé.“

Závěry článku vycházejí z rozhovorů s lidmi ze severských institucí krizové připravenosti a ze zkušenosti s koordinací krizové komunikace státu v oddělení strategické komunikace Ministerstva vnitra.

O autorovi

Jaroslav Valůch

Specialista na polykrize a mediální vzdělávání

jaroslav.valuch@krit.institute

Seniorní specialista na krizovou komunikaci, přes 20 let zkušeností ve státním, neziskovém a humanitárním sektoru. Věnuje se tomu, jak se spolehlivé informace dostanou i k ohroženým lidem, a mediálnímu vzdělávání. V letech 2022–2026 působil jako konzultant krizové komunikace v oddělení strategické komunikace Ministerstva vnitra ČR. Je spoluautorem rámce FOIPS a nástroje Rodná karta incidentu. Terénní zkušenost má z humanitárních operací (Myanmar 2009, Haiti 2010). Absolvoval program Humphrey Fellowship na University of Maryland. Studuje magisterský program Etika a kultura krizové komunikace na Univerzitě Palackého v Olomouci.